Цитаты про начальство и подчиненных
Во-вторых, лучше всего выяснять отношения с начальником в конфиденциальной обстановке. Афоризмы из Фильмов. Руководителю опасается реакции подчиненного: ему так или иначе придется сказать, что он ему не доверяет. Много сил и времени уходит и на то, чтобы контролировать работу обиженного подчиненного.
Понятное дело, что нравственность и мораль - понятия весьма условные и очень субъективные. Поэтому часто вполне благожелательные и полезные на его взгялд для России поступки этого чиновника современниками воспринимались в штыки. К прочему, как честный слуга помазанника Божьего, он не очень разбирал границ между законом и своеволием, о чем свидетельствует следующая история. Шеф жандармов встретил его в своем кабинете и с порога начал распекать барона за то, что тот разместил у себя в газете статью либерального толка.
Дельвиг - человек спокойный - ответил, что эту статью пропустил в газету цензор, и поэтому на основании закона отвечать за это должен цензор, а с издателя любая ответственность снимается.
Бенкендорф на это пришел в неимоверную ярость и высказал мнение российских чиновников на века:.
Возможно, Бенкендорф отнес Дельвига не к подчиненным, а к начальству. И фраза эта имеет следующий смысл: законом могут оправдываться только подчиненные в данном случае - цензор , но мы - начальство - должны строго и честно выполнять свои обязанности и не ссылаться на закон в случае собственной небрежности.
И они расходятся каждый по своим делам. У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных.
И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела? Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного назовем его Джонсон , менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом».
Здесь обезьяна вроде бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. Действительно, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «Отправить», а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание еще одна форма контроля за исполнением!
Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник — ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут! А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит — ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного.
Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер.
Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель.
На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует?
Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется. Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании — ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником.
И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный.
Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих? Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день.
Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.
В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее.
Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место!
Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…». А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы.
Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая.
Менеджер попадает в порочный круг. Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел.
В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо? Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает.
Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше. Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области — например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет.
Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению». В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению.
Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами.
Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера — управлять своим временем. В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно.
Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вызывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе с подчиненным решает, что следует предпринять, чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника , а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.
Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса Рида, Смита… , покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью — это он ждет, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там наши дела?
На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры. Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей , и только вашей.
Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем? Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, — вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю. Эту схему начальник доводит до каждого из подчиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет.
Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому — его органайзер. Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том, что тот в принципе ею обладает. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.
Следует также помнить,что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу. Слова «Босс, у нас проблема» — сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах. В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера. Их типичные проявления таковы уровни расположены по нарастающей — от самого низкого до самого высокого :. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2.
Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы.
Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени.
И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.
